O partnerstwie z koreańskim GS E&C Group, pierwszym teście prefabrykacji w Esencji Wilanów, ostrożniejszym rynku mieszkaniowym, rosnących barierach przygotowania inwestycji i nieuniknionej konsolidacji branży rozmawiamy z Tomaszem Łapińskim, prezesem Cordii Polska.
„Property Insider”: Cordia wchodzi w projekt Esencja Wilanów w partnerstwie z podmiotem powiązanym z GS E&C Group. Dlaczego właśnie ten projekt i właśnie teraz?
Tomasz Łapiński: To jest dla nas projekt z kilku powodów ważny, choć w skali samej Cordii nie jest on duży. Esencja Wilanów obejmuje 36 lokali w zabudowie willowej, dwulokalowej, więc nie mówimy o wielkim osiedlu. Ale właśnie dlatego ten projekt dobrze nadaje się do pilotażu. Z jednej strony pozwala nam sprawdzić nowy model współpracy kapitałowej z bardzo dużym partnerem, z drugiej – przetestować w praktyce rozwiązanie technologiczne, które na polskim rynku mieszkaniowym nadal nie jest standardem.
Dla GS to pierwsza deweloperska inwestycja mieszkaniowa w Polsce. Dla nas to z kolei możliwość rozpoczęcia współpracy z partnerem, który ma ogromną skalę działania, kompetencje inżynieryjne i duże doświadczenie – również poza Koreą.
Patrząc na to, jak duże przygotowania są potrzebne do uruchomienia takiego joint venture, nikt nie robiłby tego wyłącznie dla jednego niewielkiego projektu. Dlatego od początku traktowaliśmy Esencję Wilanów nie jako jednorazowy epizod, tylko jako początek szerszego sprawdzania, czy ten model da się dalej rozwijać.
Czyli Esencja Wilanów to bardziej pilotaż niż pojedyncza inwestycja?
Zdecydowanie tak. To pilot podwójny. Po pierwsze, budujemy model współpracy z GS. Po drugie, testujemy zastosowanie prefabrykacji w segmencie, który do tej pory raczej był kojarzony z tradycyjnym budownictwem. Projekt jest niewielki, ale partnerzy stojący za nim są duzi. To sprawia, że bardzo świadomie myślimy o tym, co z tego doświadczenia można będzie przenieść na kolejne przedsięwzięcia. Mamy w perspektywie dalsze projekty w Warszawie, w Wilanowie i Powsinie, więc naturalne jest pytanie, czy po tym pierwszym kroku będziemy chcieli pójść dalej wspólnie. Dzisiaj zakładam, że potencjał tej współpracy jest duży.
Co w praktyce wnosi do tej układanki koreański partner?
GS to nie jest partner, którego warto sprowadzać wyłącznie do jednego wątku technologicznego. Oczywiście w tym projekcie ważna jest obecność Danwoodu, czyli polskiej spółki zależnej GS, która dostarcza domy prefabrykowane. Ale sama współpraca może mieć znacznie szerszy wymiar.
Mówimy o jednej z największych firm inżynieryjno-budowlanych w Korei Południowej, dostarczającej na tamtym rynku ponad 20 tys. mieszkań rocznie, realizującej bardzo duże projekty mieszkaniowe i dysponującej ogromnym zapleczem technologicznym oraz organizacyjnym. To partner, który potrafi budować w skali, jakiej w Polsce po prostu nie ma.
Dlatego z naszej perspektywy ta relacja może w przyszłości rozwijać się nie tylko w formule projektów z prefabrykacją, ale także przy klasycznych inwestycjach wielorodzinnych.
Jak wygląda podział ról między Cordią, GS i Danwoodem?
Joint venture jest między Cordią a GS. Jesteśmy w nim równorzędnymi partnerami. My wnieśliśmy grunt z pozwoleniem na budowę, a GS wniosło kapitał. Inwestycję realizuje spółka powstała z joint venture. Z punktu widzenia dewelopera Danwood jest dla nas dostawcą technologii i wykonawcą części zabudowy. To ważne rozróżnienie. Oczywiście parametry współpracy z Danwoodem były elementem szerszych uzgodnień z GS, ale operacyjnie to po prostu kontrahent, z którym zawieramy umowę na określonych warunkach. Część budynków w Esencji Wilanów realizowana jest przez Danwood, a część w technologii tradycyjnej przez innego wykonawcę.
W pierwszym i drugim etapie mamy lokale w dwóch różnych układach. Część budynków jest realizowana w prefabrykacji Danwoodu, a część w technologii tradycyjnej. W przypadku tych prefabrykowanych mówimy o układach wertykalnych, czyli takich, w których każdy lokal ma parter i piętro oraz przypisaną część ogrodu. Z kolei w części tradycyjnej są też budynki podzielone horyzontalnie: jeden lokal znajduje się na parterze z ogrodem, drugi na piętrze z dużym tarasem. To zróżnicowanie nie jest przypadkowe. Chcieliśmy sprawdzić, jak rynek reaguje nie tylko na samą technologię, ale też na różne sposoby organizacji produktu. Dla klienta w tym segmencie znaczenie mają nie tylko metraż czy standard, ale także sposób korzystania z przestrzeni, relacja do ogrodu, tarasu, prywatności.
Prefabrykacja w mieszkaniówce i segmencie domów wciąż budzi w Polsce pytania.
Nie chcemy sprzedawać prefabrykacji jako ciekawostki. To nie ma być komunikat w rodzaju: „zobaczcie, robimy coś nowego”. Jeżeli ta technologia ma się obronić, to musi się obronić jakością i doświadczeniem klienta. Dlatego od początku podchodziliśmy do tego bardzo pragmatycznie. Sami pojechaliśmy zobaczyć fabrykę Danwoodu, oglądaliśmy proces produkcyjny, domy pokazowe, gotowe realizacje. Chcieliśmy najpierw sami sprawdzić, czy za tą propozycją rzeczywiście stoi jakość, którą możemy podpisać marką Cordia. I doszliśmy do wniosku, że tak. Pod kątem niektórych parametrów – choćby izolacyjności termicznej czy technologicznego wyposażenia – to jest produkt bardziej zaawansowany niż część zabudowy tradycyjnej.
Co to znaczy konkretnie?
W przypadku budynków prefabrykowanych mamy m.in. ogrzewanie podłogowe i rekuperację. W części tradycyjnej zastosowaliśmy bardziej standardowe rozwiązania. Jeżeli patrzymy na energooszczędność, komfort termiczny czy późniejsze koszty użytkowania, to prefabrykacja może tu naprawdę pokazać swoją przewagę. Druga rzecz to sama organizacja procesu budowy. Tego typu technologia daje deweloperowi i inwestycji dużo większą elastyczność. Można zamawiać kolejne budynki zgodnie z postępem sprzedaży, a nie angażować z góry kapitał w całość przedsięwzięcia. W dodatku montaż jest szybszy i mniej uciążliwy dla otoczenia. Nie ma tej samej intensywności placu budowy, betoniarek, długotrwałych mokrych robót. To jest realna przewaga.
Czy to oznacza, że prefabrykacja jest po prostu tańsza?
Nie w takim prostym sensie. To nie jest historia o sporej oszczędności kosztowej przy każdym projekcie. Jeżeli mamy bardzo dużą standaryzację i powtarzalność, wtedy przestrzeń do obniżki kosztów rzeczywiście rośnie. Ale jeśli mówimy o produkcie bardziej indywidualnym, osadzonym w dobrej lokalizacji, skierowanym do wymagającego klienta, to koszty prefabrykacji i technologii tradycyjnej są do siebie zbliżone. Prefabrykacja to raczej model większej przewidywalności, większej elastyczności i potencjalnie wyższej jakości użytkowej.
Czy widzi Pan potencjał, by ten model przenieść także do większych inwestycji wielorodzinnych?
Dziś podchodzimy do tego ostrożnie. Na razie nie jesteśmy gotowi, żeby oferować klasyczną zabudowę wielorodzinną w tej technologii. Chcemy najpierw sprawdzić się w skali niskiej zabudowy. Nawet w Esencji Wilanów zdecydowaliśmy, że lokale dzielone horyzontalnie, czyli z sąsiadem nad lub pod sobą, będziemy na razie realizować tradycyjnie. To też pokazuje, że do tematu podchodzimy bez ideologii. Nie próbujemy na siłę udowodnić, że prefabrykacja nadaje się do wszystkiego. Ale to nie znaczy, że temat się na tym kończy. Raczej przeciwnie. Jeżeli z tego pilotażu wyciągniemy dobre wnioski, to będziemy myśleli dalej. Tyle że krok po kroku.
Zostawmy na chwilę Esencję Wilanów. W jakich nastrojach Cordia weszła w rok 2026?
Powiedziałbym: z ostrożnym realizmem. Nie jesteśmy w momencie, w którym można mówić o pełnym rozpędzie rynku. Tempo sprzedaży wciąż nie jest takie, jakiego życzyliby sobie deweloperzy. Kończyliśmy ostatnio projekty w Warszawie i Krakowie, mając jeszcze istotną część lokali w ofercie. Jestem spokojny, że znajdą one nabywców, ale sam fakt posiadania większego zapasu gotowych mieszkań naturalnie obniża apetyt na bardzo szybkie uruchamianie kolejnych etapów. Mam wrażenie, że podobnie patrzy na to wielu większych graczy. Styczeń i luty nie rozpieszczały, marzec wyglądał już lepiej, ale rynek nadal pozostaje wrażliwy na nastroje konsumentów i szerzej – na otoczenie makroekonomiczne oraz geopolityczne.
Czyli głównym problemem nie jest sam popyt, tylko jego kruchość?
To dobre słowo. Kruchość.
W mieszkaniówce bardzo dużo zależy od poczucia bezpieczeństwa klienta. Czasem nie chodzi nawet o to, jaka jest sytuacja tu i teraz, tylko jak ludzie wyobrażają sobie najbliższe kilkanaście miesięcy. Czy boją się o swoją pracę, o koszty życia, o stabilność otoczenia. Te decyzje są bardzo czułe na sentyment.
Jeszcze niedawno można było mieć wrażenie, że rynek zaczyna skręcać w korzystniejszą stronę. Ale potem doszły nowe napięcia geopolityczne, wzrost niepewności, pytania o ceny energii i koszty wykonawstwa. W takiej sytuacji konsumenci znów stają się bardziej wstrzemięźliwi. A dla branży mieszkaniowej niepewność jest zawsze problemem.
Jak to wpływa na Wasz pipeline?
Ten rok jest dla nas jednocześnie czasem kończenia części inwestycji i przygotowywania nowych uruchomień. Po stronie przekazań ważnym projektem pozostaje Haffnera Residence w Sopocie. Zakończyliśmy też budowy w Warszawie i Krakowie. Z kolei drugi etap Modena by Cordia w Poznaniu powinien zostać ukończony na początku przyszłego roku. Jeżeli chodzi o nowe uruchomienia, to bardzo liczę na pierwszy istotny projekt wielorodzinny w Wilanowie. Mówimy o skali około 200 lokali w pierwszym etapie. Do tego przygotowujemy projekt w Rembertowie na około 150 lokali, inwestycję w Gdańsku na około 100 lokali w pierwszym etapie oraz kolejną zabudowę jednorodzinną w Powsinie. Patrzymy też na możliwości akwizycyjne, w tym projekty z pozwoleniem na budowę, które mogłyby relatywnie szybko wejść do oferty.
Czy Cordia chce rosnąć organicznie, czy także przez przejęcia?
Uważam, że konsolidacja na rynku deweloperskim już trwa i jest w dużej mierze nieunikniona. Widziałbym Cordię po aktywnej stronie tego procesu, a nie pasywnej.
Mamy zarówno kapitał, jak i kompetencje, żeby przyglądać się nie tylko gruntom, ale również innym firmom deweloperskim. Nie twierdzę, że każdy taki ruch musi się wydarzyć natychmiast, ale patrzymy na różne okazje. To jest naturalny kierunek dla firmy, która chce rosnąć w bardziej wymagającym otoczeniu i jednocześnie budować przewagi nie tylko skalą, lecz także jakością portfela.
Co dziś najbardziej boli dewelopera?
Dwie rzeczy. Pierwsza to coraz dłuższa i bardziej skomplikowana ścieżka przygotowania inwestycji. Liczba uzgodnień, warunków, wymagań administracyjnych rośnie. Część z tych oczekiwań oczywiście można uznać za racjonalną, ale z punktu widzenia biznesu oznacza to jedno: dłuższy czas dojścia do projektu i wyższy koszt kapitału zaangażowanego w grunt. Druga rzecz to ceny gruntów i oczekiwania sprzedających. Coraz częściej spotykamy się z sytuacją, w której grunt już wcześniej kilkukrotnie zmieniał właściciela, był w jakiś sposób przygotowywany inwestycyjnie, a oczekiwania cenowe rosną niezależnie od realnego stopnia zaawansowania.
Połączenie tych dwóch zjawisk – dłuższej ścieżki administracyjnej i wyższych oczekiwań cenowych – jest dzisiaj jednym z największych wyzwań branży.
A demografia? To temat, który coraz częściej wraca w rozmowach o mieszkaniówce.
I słusznie wraca. To jest czynnik, którego nie można lekceważyć. Naszą odpowiedzią jest koncentracja na największych rynkach mieszkaniowych i na dobrych lokalizacjach bliżej centrów miast. Nawet jeśli w skali kraju demografia będzie wyzwaniem, to przecież są rynki, które nadal przyciągają mieszkańców i kapitał, oraz takie, które będą traciły szybciej. Dlatego działamy w Warszawie, Krakowie, Poznaniu, Trójmieście i chętnie patrzylibyśmy także na Wrocław. Wierzę, że w dłuższej perspektywie to właśnie dobrze położone projekty w największych ośrodkach będą utrzymywały wartość najlepiej.
W takim razie gdzie widzi Pan Cordię za pięć lat?
Widzę ją jako firmę, która z jednej strony domyka i porządkuje wszystkie najważniejsze procesy związane z aktywami przejętymi po Polnordzie, a z drugiej – jest już po kolejnych większych ruchach rozwojowych. Chciałbym, żebyśmy byli graczem, który potrafi łączyć kilka kompetencji: rozwój organiczny, selektywne akwizycje, umiejętność budowania partnerstw i mądre korzystanie z technologii tam, gdzie ona realnie wnosi wartość.
Nie chodzi o to, by być firmą „od wszystkiego”. Bardziej o to, żeby w świadomy sposób korzystać z narzędzi, które rynek daje.
Partnerstwo z GS pokazuje, że można szukać nie tylko kolejnej działki, ale też kolejnego modelu działania.
Czyli bliżej Cordii do dewelopera skali, jakości, technologii czy partnerstw?
Powiedziałbym, że to sztuczny wybór. Dzisiaj nie da się budować silnej pozycji tylko na jednym z tych elementów. Sama skala nie wystarczy. Sama technologia też nie. Sama jakość – choć kluczowa – również nie zamyka całego obrazu. Rynek robi się coraz bardziej wymagający i coraz bardziej selektywny. Dlatego chciałbym, żeby Cordia była postrzegana jako firma, która łączy jakość produktu z rozsądną skalą, rozumie technologię, ale nie fetyszyzuje jej, i potrafi budować partnerstwa tam, gdzie one realnie wzmacniają biznes. Jeśli miałbym wskazać jedno słowo, to powiedziałbym: dojrzałość. I to nie jest przypadek – w tym roku obchodzimy 15-lecie działalności Cordii w Polsce. To doświadczenie pozwoliło nam zbudować kompetencje, które dziś przekładają się na bardziej świadome decyzje biznesowe, większą odporność na zmienność rynku i długofalowe podejście do rozwoju. Bo właśnie dojrzałość – rozumiana jako umiejętność łączenia różnych perspektyw i konsekwentnego budowania wartości spółki – będzie w najbliższych latach jedną z najważniejszych przewag na rynku mieszkaniowym.
