Punkt pokazał, że popyt na nowoczesne biura nie zniknął, ale stał się znacznie bardziej selektywny. Torus nadal rozwija projekty komercyjne, jednocześnie poszerza model działania o living, PBSA, logistykę i usługi, a przy tym wciąż jest aktywny także na rynku hotelowym. O tym, jak zmienia się rynek, czego oczekują inwestorzy i gdzie spółka chce budować wartość w kolejnych latach, mówi Przemysław Ryś, prezes zarządu Torusa.
„Property Insider”: Punkt jeszcze przed pełnym uruchomieniem był wynajęty w ok. 85 proc. Co ten projekt mówi Panu o realnym popycie na nowoczesne biura w Trójmieście?
Przemysław Ryś, prezes zarządu Torusa: Przede wszystkim to, że popyt jest realny, ale bardzo selektywny. Dziś nie wystarczy już po prostu wybudować biurowiec. Trzeba jeszcze bardzo precyzyjnie odpowiedzieć na potrzeby najemców, dobrze odczytać lokalizację i zrozumieć, czym konkretny budynek ma się wyróżniać. W przypadku Punktu de facto został nam tylko parter i to też nie w klasycznej formule usługowej. Lata temu uznaliśmy, że przy takiej lokalizacji nie ma sensu powielać funkcji, które są już wokół: handlu, gastronomii czy codziennych usług. Dlatego także parter zaplanowaliśmy jako biurowy. Ten projekt pokazał nam jeszcze jedną rzecz: firmy nadal chcą dobrze zaprojektowanych, nowoczesnych biur, ale znacznie ostrożniej podejmują decyzje. To nie jest już rynek, na którym wszystko się obroni. Obronią się najlepsze lokalizacje, najlepszy produkt i dobrze przeprowadzony proces rozmów z najemcą.
Czyli biura wciąż są klasą aktywów, w którą warto wchodzić?
Tak, ale pod jednym warunkiem: trzeba porzucić sposób myślenia, który dominował jeszcze kilka lat temu. Biura się nie skończyły. Skończył się prosty model ich budowania. Po pandemii, zmianie modelu pracy i skokowym wzroście kosztów wytwarzania nieruchomości rynek bardzo szybko dojrzał. Dotyczy to nie tylko Trójmiasta, ale całej Polski. Z jednej strony mamy mniejszy apetyt najemców na przypadkową powierzchnię. Z drugiej jednak nadal widzę przestrzeń do organicznego wzrostu.
W Trójmieście nowoczesnej powierzchni biurowej na mieszkańca jest wciąż relatywnie niewiele. Do tego dochodzi duża grupa polskich przedsiębiorców, którzy dojrzewają do tego, by mieć własną siedzibę, a nie tylko wynajmować przestrzeń w cudzym budynku. To jest bardzo ważny sygnał dla rynku.
Stąd decyzja, by nie wychodzić z biur i przygotowywać kolejną inwestycję?
Dokładnie tak. Mamy pozwolenie na budowę kolejnego biurowca, mniejszego niż Punkt. To będzie kameralny budynek, który powstanie w ramach wielofunkcyjnej inwestycji Mozaika, tuż obok wybudowanego wcześniej Formatu. Chcemy, żeby był to projekt świadomie dopasowany do obecnego rynku. Będzie tam nasza siedziba – Grupy Torus, Gdańskiego Wydawnictwa Oświatowego, ale także przestrzeń o charakterze kulturalnym, którą nazywamy roboczo Fabryką Kultury. To pokazuje nasze podejście. Nie myślimy kategoriami „dołożyć kolejne metry do rynku”. Zadajemy sobie pytania i poszukujemy odpowiedzi: po co powstaje dany budynek, jaką funkcję ma pełnić w mieście i kto ma z niego korzystać? Jeżeli uda się spiąć wszystkie elementy, łącznie z finansowaniem, to chcielibyśmy uruchomić ten projekt możliwie szybko.
Jednocześnie Torus wyraźnie dywersyfikuje działalność. To reakcja na cykliczność rynku biurowego czy trwała przebudowa modelu biznesowego?
Raczej trwała ewolucja niż nagły zwrot.
Przez lata byliśmy kojarzeni przede wszystkim z biurami i to był nasz naturalny fokus, ale rynek się zmienił, więc firma musi się do tego dostosować. Nadal chcemy rozwijać biura, ale równocześnie budować kolejne filary biznesowe.
Dobrym przykładem są Doki, pierwotnie Doki Office. Tam obowiązywało pozwolenie na budowę dwóch biurowców – duża skala. Uznaliśmy, że przy obecnym rynku realizacja ponad 30 tys. mkw. powierzchni biurowej byłaby po prostu zbyt ryzykowna. To nie była dla nas łatwa decyzja, bo wymagała odejścia od schematu, w którym przez lata działaliśmy. Uznaliśmy jednak, że trzeba patrzeć szerzej: nie tylko na budynek, lecz na miejsce, jego przyszłą funkcję i logikę urbanistyczną. Wspólnie z Euro Stylem, który zapoczątkował Doki, wybudujemy więc dwa budynki mieszkalno-usługowe – zamierzenie to realizujemy w trybie lex deweloper. Na segment living patrzymy dzisiaj horyzontalnie. Mieszkaniówka czy dom studencki nie są dla nas dodatkiem z przypadku, tylko elementem szerszego myślenia o tym, jak rozwijać firmę i jak odpowiadać na realne potrzeby rynku.
Jaką rolę ma w tym odegrać segment akademików?
Mamy doświadczenie w zarządzaniu budynkami, mamy też zaplecze operacyjne, więc wejście w tę klasę aktywów nie jest skokiem w nieznane. To dla nas naturalne rozszerzenie kompetencji. W przypadku domu studenckiego – ten autorski koncept nazwaliśmy All.inn – ważne jest dla nas nie tylko samo wybudowanie obiektu, ale także sposób jego funkcjonowania. Interesuje nas model, w którym operator realnie wpływa na jakość życia użytkowników i budowanie relacji między nimi. To zresztą szersza cecha naszego podejścia. Chcemy tworzyć miejsca, a nie tylko dostarczać powierzchnię. Dotyczy to biur, livingu i innych projektów, które mamy dziś w przygotowaniu. Nasz pierwszy All.inn przyjmie studentów we wrześniu, ale rozmawiamy już o kolejnych działkach pod ten typ inwestycji.
A logistyka? Gdynia City Logistics to sukces przy okazji czy początek czegoś większego?
Nie nazwałbym tego jednorazową przygodą, ale też nie powiedziałbym, że logistyka staje się naszym głównym profilem. Gdynia City Logistics była bardzo naturalnym projektem, bo wynikała z charakteru samej działki i jej przemysłowego otoczenia. To po prostu był najlepszy możliwy sposób zagospodarowania tego miejsca. Warto też pamiętać, że to nie był nasz pierwszy obiekt magazynowy. Mamy już taki budynek na Kowalach. Natomiast rzeczywiście nie jest to główna oś naszego biznesu. Jesteśmy otwarci na kolejne projekty logistyczno-przemysłowe, zwłaszcza jeśli będą wynikały z konkretnych potrzeb lokalnych przedsiębiorców, ale nie budujemy dziś strategii firmy wyłącznie wokół tego segmentu.
Czy Punkt i Gdynia City Logistics przyciągają zainteresowanie inwestorów?
Tak, i to całkiem konkretne.
W przypadku Punktu mieliśmy pierwsze zapytania jeszcze zanim oficjalnie wyszliśmy szerzej z ofertą sprzedaży. To wynika z charakteru samego aktywa. Z punktu widzenia dużego inwestora to ciekawy produkt: dobrze zlokalizowany, z długimi umowami najmu jak na rynek regionalny, a do tego z czynszami wyższymi od średniej rynkowej. To nie jest przypadkowy budynek.
Jeśli chodzi o logistykę, tam z kolei mamy produkt przygotowany stricte inwestycyjnie, ale ten segment jest dziś bardziej wymagający, bo na rynku jest duża podaż. Tu kluczowe jest znalezienie inwestora, który właściwie odczyta wartość tego miejsca i skład najemców. Jesteśmy gotowi do sprzedaży, jeśli po drugiej stronie pojawi się partner, który to zrozumie.
Jak Pan dziś patrzy na rynek inwestycyjny w Polsce? Kapitał wraca czy nadal jest bardzo wybredny?
Atmosfera jest wyraźnie lepsza niż dwa czy trzy lata temu, widać większą gotowość do inwestowania w Polsce.
Nasze fundamenty makroekonomiczne nadal wyglądają atrakcyjnie na tle dużej części Europy, ale równocześnie nie nazwałbym tego rynkiem szerokiego, beztroskiego powrotu kapitału.
Dziś mamy mocne rozwarcie. Z jednej strony są aktywa prime i core – drogie, ale dające przewidywalność i bezpieczeństwo. Z drugiej strony są okazje inwestycyjne, często związane z koniecznością repozycjonowania, modernizacji albo zmiany funkcji. Inwestorzy szukają obu typów produktów, tylko robią to dużo bardziej świadomie niż wcześniej. Polska może być dla części kapitału bezpieczną przystanią, a dla innych miejscem do wyszukiwania okazji. Jedno drugiego nie wyklucza.
Coraz większą rolę zaczyna odgrywać polski kapitał. To trwała zmiana?
Moim zdaniem tak. Widać, że krajowi przedsiębiorcy coraz częściej myślą o nieruchomościach jako o narzędziu dywersyfikacji majątku i zabezpieczeniu wartości w dłuższym terminie. To bardzo dojrzały kierunek. Przez lata byliśmy rynkiem szybkich zwrotów, ale to nie jest stan naturalny na zawsze. Dojrzałe gospodarki traktują nieruchomości przede wszystkim jako sposób ochrony wartości i budowania stabilności. Do tego dochodzi temat sukcesji. Po trzech dekadach budowania firm wielu właścicieli zaczyna myśleć o przekazaniu biznesu albo o uporządkowaniu majątku rodzinnego. Nieruchomości bardzo często stają się w takim procesie naturalnym elementem układanki. W tym sensie rosnąca obecność polskiego kapitału nie jest chwilową modą.
A family offices? To będzie ważniejszy gracz na rynku?
Uważam, że tak. Ten segment będzie rósł. W Polsce nadal brakuje rozwiniętych, instytucjonalnych narzędzi inwestowania w nieruchomości na szeroką skalę, takich jak REIT-y. To sprawia, że duża część kapitału prywatnego trafia po prostu w mieszkania inwestycyjne. Gdyby rynek był lepiej zorganizowany od tej strony, część środków mogłaby pracować inaczej. Widać też rosnącą aktywność kapitału czeskiego, który ma doświadczenie w agregowaniu pieniędzy klientów i szuka większego rynku. Polska jest dla niego naturalnym kierunkiem. To pokazuje, że rynek będzie się pogłębiał i różnicował.
W tej rozmowie ważny jest też wątek samego Torusa. Przejął Pan stery po silnym założycielu. Co było najtrudniejsze?
Najtrudniejszy był czas – sam moment zmiany nastąpił w wymagającym otoczeniu: po wybuchu wojny, przy wysokiej inflacji i w bardzo trudnym momencie dla rynku biurowego. Do tego dochodziło wejście do organizacji zbudowanej przez silną osobowość założycielską. To nigdy nie jest prosty proces. Dlatego poprosiłem o dość niestandardowe podejście. Przez pierwsze miesiące przechodziłem przez wszystkie działy firmy. Nie po to, żeby uczyć się każdego zadania od podstaw, ale żeby poznać ludzi, sposób działania i kulturę organizacji. To bardzo dużo dało. Dziś relacja zarządu z radą nadzorczą jest w moim odczuciu partnerska i oparta na współpracy, a nie tylko na formalnym podziale ról. W firmie takiej jak Torus ma to ogromne znaczenie.
Na zdj. Małgorzata Dobrowolska i Sławomir Gajewski
Co w strategii Torusa pozostaje niezmienne, a co naprawdę się zmieniło?
Niezmienna pozostaje intuicja, rozumiana jako umiejętność czytania miejsca i potrzeb ludzi. To jest bardzo mocno wpisane w DNA tej firmy, jednak dziś ta intuicja musi być uzupełniona większą elastycznością i gotowością do zmiany modelu działania.
Nie chcemy być firmą, która kurczowo trzyma się jednej kategorii produktu. Chcemy wykorzystywać kompetencje zespołu szerzej: development, property i facility management, operowanie budynkami i wspieranie innych podmiotów w realizacji nieruchomościowych ambicji. Za trzy do pięciu lat chciałbym, żeby Torus był firmą jeszcze bardziej kompetencyjną, co nie znaczy mniej produktową. Taką, która nie tylko buduje, ale też potrafi świadomie prowadzić obiekt przez cały jego cykl życia.
Firma współpracuje z ASP w Gdańsku. Skąd ten kierunek?
Z przekonania, że nieruchomości nie powinny kończyć się na technicznym dostarczeniu powierzchni. Architektura może budować emocje, tożsamość i relacje. W pewnym momencie pojawiła się u nas bardzo ciekawa myśl: że może warto przestać myśleć o budynku wyłącznie użytkowo, a zacząć traktować go także jako dzieło, jako nośnik estetyki i znaczeń. Współpraca z ASP otworzyła nam oczy na nowe sposoby myślenia o miejscu. To nie jest ozdobnik ani marketingowy dodatek. To raczej próba zbudowania głębszej jakości projektu. Artyści wnoszą do rozmowy inną wrażliwość, a ona w nieruchomościach jest bardzo potrzebna. Piękno nie jest sprawą drugorzędną. Ono realnie wpływa na to, jak ludzie odbierają przestrzeń i czy chcą w niej być.
Gdyby miał Pan zamknąć Torusa w jednym zdaniu, to jak ono by brzmiało?
Chcemy być deweloperem miejsc, a nie tylko budynków.
