Z Joanną Mroczek, szefową działu doradztwa strategicznego CBRE, rozmawiamy o tym, dlaczego dużych projektów nie można wrzucać do jednego worka, jak sprawdzać ich rynkowy sens, gdzie najczęściej pojawiają się błędne założenia i dlaczego najważniejsze pytania trzeba zadać przed etapem projektowania.
Polska znów zaczyna mówić językiem dużych inwestycji: Port Polska, nowe linie kolejowe, projekty mixed-use, rewitalizacje, nowe dzielnice. Od czego trzeba zacząć rozmowę o megaprojektach?
Od rozdzielenia różnych typów projektów. Pojęcie megaprojektu jest bardzo pojemne, ale z punktu widzenia rynku nie można stawiać w jednym szeregu prywatnego projektu mixed-use, inwestycji infrastrukturalnej, projektu realizowanego przez spółkę Skarbu Państwa i przedsięwzięcia, które wynika ze strategii rozwoju miasta albo państwa. Każda z tych kategorii ma inne źródła finansowania, inną logikę decyzji, inny poziom ograniczeń i inny sposób mierzenia sukcesu.
Inwestor prywatny patrzy przede wszystkim na wykonalność komercyjną. Spółka publiczna może mieć atrakcyjny grunt, ale działa w innych procedurach. Miasto może chcieć pobudzić określoną część gospodarki. Państwo buduje infrastrukturę, której prywatny kapitał sam nie sfinansuje, bo mówimy o skali kolei, lotnisk czy dróg. Dlatego pierwszym błędem jest traktowanie tych projektów, tak jakby wszystkie podlegały tym samym regułom.
W projektach prywatnych coraz częściej mówimy o dużych założeniach wielofunkcyjnych. Czy mixed-use stał się podstawowym formatem dużych inwestycji miejskich?
W dużych miastach zdecydowanie widać ten kierunek. Wynika to częściowo z dostępności gruntów. Najlepsze lokalizacje są ograniczone, działki są coraz droższe, a prosta zabudowa jednym typem funkcji nie zawsze pozwala wykorzystać potencjał miejsca. Dlatego w dużych projektach coraz częściej łączy się mieszkania, biura, handel, gastronomię, usługi, czasem edukację, kulturę albo funkcje publiczne.
Samo wymieszanie funkcji nie wystarcza. Te funkcje muszą się wzajemnie utrzymywać.
Inny ruch generują biura, inny mieszkania, inny gastronomia, inny usługi, a jeszcze inny edukacja. Dobry projekt powinien działać rano, po południu, wieczorem, w tygodniu i w weekendy. Jeśli jedna funkcja dominuje albo źle wpływa na pozostałe, cały układ zaczyna tracić równowagę.
Czyli skończył się czas prostych projektów: budujemy biurowiec, wynajmujemy powierzchnię, sprzedajemy aktywo?
W wielu lokalizacjach tak. Oczywiście klasyczne projekty nadal będą powstawać, ale duże miejskie inwestycje wymagają znacznie szerszej wiedzy niż kiedyś. Deweloper mieszkaniowy nie zawsze ma doświadczenie w komercjalizacji usług, a inwestor biurowy może nie znać mechaniki rynku mieszkaniowego.
Przy dużych projektach trzeba połączyć kilka specjalizacji. Nie chodzi tylko o to, żeby zaprojektować budynki. Trzeba zaprogramować miejsce: funkcje, użytkowników, partery, ruch pieszy, relację z transportem, model utrzymania i sposób etapowania.
Właśnie dlatego coraz większe znaczenie ma doradztwo strategiczne – nie jako raport do szuflady, lecz jako proces konfrontowania pomysłu z rynkiem.
Drugą grupą są grunty publiczne i nieruchomości spółek Skarbu Państwa. Dlaczego ten temat stał się tak ważny?
Wiele takich podmiotów przez lata posiadało bardzo duże zasoby nieruchomości, często w dobrych lokalizacjach. Dotyczy to m.in. firm infrastrukturalnych, transportowych, pocztowych czy przemysłowych. Część z nich działała na terenach, które kiedyś były peryferyjne albo przemysłowe, a z czasem znalazły się w środku zmieniających się dzielnic. Otoczenie stało się mieszkaniowe, usługowe, biurowe albo wielofunkcyjne, a grunt zaczął mieć zupełnie inną wartość niż w dotychczasowej działalności.
Dla takich spółek nieruchomości mogą stać się narzędziem restrukturyzacji, dywersyfikacji przychodów albo uporządkowania majątku. To jednak nie jest proste przeniesienie modelu deweloperskiego do spółki publicznej. Taki podmiot ma inne obowiązki, inne ograniczenia i często nie może po prostu sprzedać gruntu, tak jak zrobiłby to prywatny właściciel.
Na czym polega zasadnicza różnica między logiką rynku a logiką właściciela publicznego?
Rynek działa przez decyzje kapitału, popyt, negocjacje, ryzyko i odpowiedzialność inwestora za wynik. Podmiot publiczny często musi działać w procedurach, które są dużo mniej elastyczne. Może pojawić się przetarg tam, gdzie rynek wymaga negocjacji. Może pojawić się założenie utrzymania pełnej kontroli, podczas gdy prywatny inwestor, który wnosi kapitał, będzie oczekiwał wpływu na decyzje.
To jest bardzo istotne przy projektach, w których strona publiczna chce zaprosić kapitał prywatny. Inwestor nie wnosi pieniędzy po to, żeby nie mieć wpływu na projekt. Bierze na siebie ryzyko, więc musi rozumieć model, kontrolować część decyzji i mieć przekonanie, że projekt jest komercyjnie wykonalny. Jeżeli na początku przyjmiemy założenie, które jest atrakcyjne tylko dla jednej strony, rynek bardzo szybko je zweryfikuje.
Jaki błąd przy dużych projektach pojawia się najczęściej?
Przekonanie, że wszystko wiemy sami. Dotyczy to zarówno prywatnych inwestorów, jak i podmiotów publicznych. Właściciel ma grunt, zna swoją organizację, ma architekta, prawnika i wewnętrzny zespół. Czasem zakłada, że skoro lokalizacja jest dobra, to najemcy albo inwestorzy ustawią się w kolejce. To bardzo ryzykowne myślenie.
Duży projekt trzeba wcześnie skonfrontować z rynkiem.
Nie wtedy, kiedy koncepcja jest gotowa, a zmiany kosztują dużo pieniędzy. Weryfikacja powinna pojawić się na etapie założeń: jakie funkcje są realne, kto będzie użytkownikiem, jaki czynsz jest możliwy, jakie koszty trzeba ponieść, czy inwestorzy zaakceptują proponowaną strukturę, czy przestrzeń będzie możliwa do komercjalizacji.
Czyli prawnik i architekt nie wystarczą?
Są potrzebni, ale przy dużym projekcie nie powinni być jedynymi zewnętrznymi uczestnikami procesu. Prawnik zabezpiecza strukturę, architekt odpowiada za przestrzeń, ale ktoś musi jeszcze sprawdzić, czy ta przestrzeń będzie działała rynkowo: czy partery da się wynająć, czy biura mają parametry oczekiwane przez najemców, czy handel ma odpowiedni układ, czy hotel w tej lokalizacji ma sens, czy inwestor prywatny będzie chciał wejść w taki model i czy projekt będzie w stanie utrzymać się po otwarciu.
Czasem decydują pozornie techniczne szczegóły: wejścia, głębokość lokali, widoczność, dostawy, podział powierzchni, rozstaw kolumn, relacja z transportem, dojścia piesze. Jeżeli te elementy zostaną źle ustawione, późniejsza komercjalizacja robi się trudniejsza albo droższa.
W rozmowie o megaprojektach często dominuje koszt budowy. Pani mocno podkreśla też koszt utrzymania. Dlaczego?
Bo otwarcie projektu nie kończy rachunku ekonomicznego. Wtedy dopiero zaczyna się sprawdzian. Nieruchomość komercyjna musi mieć najemców, przychody z czynszu i pokryte koszty eksploatacyjne. Lotnisko musi zarabiać na opłatach i funkcjach komercyjnych. Dworzec, hala, stadion czy obiekt publiczny też muszą mieć model działania, nawet jeśli część kosztów ponosi sektor publiczny.
Problem zaczyna się wtedy, gdy zbudujemy coś, czego rynek nie potrzebuje albo czego nie da się uruchomić w zakładanym standardzie.
Przykład jest bardzo prosty: powstaje budynek biurowy, ale w budżecie nie przewidziano środków na przygotowanie powierzchni dla najemców, bo założono, że najemcy zrobią to sami. W praktyce mogą nie chcieć tego zrobić. Wtedy budynek stoi pusty, a właściciel ponosi koszty.
To jest ryzyko „białych słoni”?
Tak. Duży obiekt, który nie generuje wystarczającego popytu, może stać się ciężarem dla właściciela. Szczególnie trudna jest sytuacja spółek posiadających wiele nieruchomości zaniedbanych, zabytkowych albo trudno komercjalizowalnych. One ponoszą koszty, ale nie uzyskują przychodów. W pewnym momencie majątek, który teoretycznie jest wartością, zaczyna obciążać organizację.
Dlatego pytanie o utrzymanie powinno pojawić się bardzo wcześnie. Nie po zakończeniu budowy, lecz na etapie decyzji, co właściwie chcemy budować, dla kogo i w jakim modelu.
Jaką lekcję dla polskich projektów dają zagraniczne przykłady?
Jedna z najważniejszych dotyczy transportu. Jeżeli projekt ma generować duży ruch ludzi, infrastruktura transportowa powinna wyprzedzać zabudowę albo powstawać równolegle z nią. Canary Wharf jest dobrym przykładem miejsca, które zyskało skalę dzięki silnemu powiązaniu z transportem publicznym. W Warszawie Służewiec długo pokazywał odwrotną sytuację: duża koncentracja biur bez odpowiednio przygotowanej obsługi transportowej stworzyła problemy, których później nie dało się szybko usunąć.
Dostępność to nie tylko linia metra albo kolej. Liczą się przejścia, wejścia, połączenia między środkami transportu, dojścia piesze, czytelność układu. Użytkownik nie analizuje mapy planistycznej. On codziennie sprawdza, czy może sprawnie dojechać, przejść, odebrać dziecko, zrobić zakupy, zostać po pracy albo wrócić w weekend.
A druga lekcja?
Elastyczność. Projekty projektowane na kilkadziesiąt lat nie mogą zakładać, że sposób korzystania z budynków pozostanie taki sam. Rynek biurowy zmienił się po pandemii, zmienia się handel, zmieniają się potrzeby mieszkańców i pracowników. Nawet bardzo dobre dzielnice biznesowe po latach muszą dopuszczać inne funkcje.
Nie każdy biurowiec da się łatwo zamienić na mieszkania. Czasem łatwiej przekształcić go w szkołę, nadać mu funkcję edukacyjną albo usługową. Ale żeby taka adaptacja była możliwa, trzeba o niej myśleć wcześniej. Przy dużych projektach warto zadawać pytanie: co stanie się z tym miejscem za 20 lat, jeżeli rynek pójdzie w inną stronę?
Które lokalizacje mogą szczególnie zyskać na dużych projektach infrastrukturalnych, takich jak Port Polska?
Najpierw trzeba patrzeć na dostępność. Jeżeli powstaje silny węzeł komunikacyjny, naturalnie rośnie znaczenie terenów wokół niego i korytarzy, które go obsługują. W przypadku Portu Polska ważny będzie obszar między Warszawą i Łodzią, zachodnia część aglomeracji warszawskiej, kierunki kolejowe, lokalizacje, które uzyskają lepszy dostęp do miejsc pracy i usług.
Dla Łodzi szybkie połączenia mogą być szansą na wzmocnienie funkcji akademickiej i gospodarczej. Dla zachodniej części Warszawy i okolicznych miejscowości – impulsem dla rynku mieszkaniowego i gruntów inwestycyjnych. Trzeba jednak pamiętać, że to proces w horyzoncie wielu lat.
Sama bliskość dużej infrastruktury nie tworzy automatycznie zwycięzców. Potrzebne są jeszcze grunty, planowanie, usługi, rynek pracy i jakość życia.
Czy Warszawa może mieć więcej niż jedno centrum biznesowe?
Duże miasta zwykle mają kilka centrów. Warszawa już przesunęła ciężar rozwoju w stronę Woli, okolic Ronda Daszyńskiego, Browarów Warszawskich, Fabryki Norblina i ul. Towarowej. To nie było historyczne centrum, ale stało się realnym centrum biznesowym i miejskim. Podobny proces może kiedyś wydarzyć się po prawej stronie Wisły.
Praga ma infrastrukturę, metro, kolej, bliskość centrum i duży potencjał. Brakuje jej jeszcze odpowiedniej skali projektów, jakości powierzchni i konsekwentnej narracji inwestycyjnej. Port Praski może dużo zmienić, ale przy takich lokalizacjach potrzebne są kapitał, odwaga projektowa i konsekwencja. Jedna dobra inwestycja potrafi rozpocząć zmianę, dwie albo trzy mogą przesunąć sposób myślenia o całej dzielnicy.
Jaka jest najważniejsza zasada planowania megaprojektu?
Trzeba wcześnie sprawdzić, czy projekt ma rynkową logikę. Nie tylko czy da się go zbudować, ale czy będzie miał użytkowników, najemców, inwestorów, transport, model utrzymania i możliwość adaptacji. Skala może być przewagą, ale tylko wtedy, gdy za nią stoi dobrze przemyślany mechanizm działania.
Wywiad ukazał się w raporcie Property Insidera “Polskie Megaprojekty 2026”
fot. Pexels/janvibez
